眼镜是一门跨越七百年的老生意 。元明之际传入中国时，它还有个雅称叫“叆叇”
。二十世纪以来 ，成熟的验光与镜片加工技术
，加上铺满城市商圈的连锁门店，把眼镜从稀罕物变成了寻常日用品。但线下门店解决了配镜的可得性 ，也让这门生意长期受困于款式有限、比价困难 、退换不便的痛点 。

　　如今，这层信息差正在被线上渠道改变。电商平台上
，一家店铺能提供数千个SKU，材质参数
、功能说明、费用 体系全部公开 ，让消费者自主比对选取
。与此同时
，轻薄 、防蓝光、风格化设计等需求越来越丰富。消费者对性价比与品质的双重期待，对供给端的响应速度和柔性生产能力提出了更高要求 。

　　要想接住这些变化 ，离不开两股力量：一头是深圳
、丹阳、温州等国内眼镜产业带沉淀数十年的制造能力
，从镜片打磨到电镀 、镭射等后端工艺，全链路都能在产业带内走通；另一头则是能够把消费需求迅速传导到生产端的数字化渠道
。

　　普莱斯眼镜是其中一个典型样本。创始人康自成在眼镜行业摸爬滚打二十余年 ，2010年品牌刚成立时走的是轻资产路线
，此后为把控品质和缩短生产周期，耗时五六年转向重资产布局 。拼多多等电商平台则成为普莱斯把制造能力转化为品牌势能
、持续捕捉消费趋势的关键渠道
。

　　线上渠道让决策权重回消费者手中

　　一副眼镜的费用 里究竟装了什么？对大多数消费者来说 ，这是个难以回答的问题。

　　传统线下配镜的痛点
，几乎每个戴眼镜的人都经历过 。门店面积有限，款式偏少 ，费用 也不透明
。从验光到取镜往往要跑两趟，耗时耗力。消费者既无从判断每一个环节的费用
，也无法横向比价 。这正是眼镜行业长期被贴上“暴利 ”标签的主要原因：费用 的形成过程缺乏透明度，而非费用 数字本身高得离谱
。

　　“电商就是最大化抹平信息差的渠道 ，任何行业都是
，眼镜也不例外。
”普莱斯电商负责人陈文（化名）说 。

　　陈文介绍，普莱斯在拼多多的官方旗舰店有几千个SKU ，“任何消费者进来
，都可以在我们店找到对应的风格以及喜欢的款式”。另一个优势是成本结构，线上渠道没有门店租金和大量人员成本 ，规模效应可以摊薄单品成本
，从而更多让利给消费者
。

　　消费者担心“镜框不合适 ”“配了镜片没法退”，行业已经有了成熟的解决方案——先挑几副中意的镜框寄回家试戴 ，这个阶段不配度数
，只看款式和佩戴感；选定后把镜框寄回，同时提供在线下眼科医院或眼镜店测好的验光数据 ，客服即可安排配镜，成品直接快递到家。“只要度数和参数精准
，线上和线下配镜在佩戴体验上没有区别 。
”陈文说
。

　　这套流程，把一门低频、高客单 、重决策的生意 ，拆成了几个可以分别决策的环节：选款式
、测数据、等交付。消费者在每个环节都握有主动权
，从而打破了往日信息不对称的局面 。

　　弗若斯特沙利文数据显示，2025年中国眼镜产品市场规模增长至1048.9亿元 ，预计2030年进一步升至1464.3亿元
，2025年至2030年的年复合增长率预计约为6.9%
。传统眼镜龙头披露的线上收入占比也在持续提升。

　　当费用 与参数都被摊开，品质 、款式丰富度
、交付速度开始成为新的比拼焦点 ，这也带来了新一轮的竞争 。眼镜尤其是光学眼镜是半标品
，镜框为统一设计生产，镜片则需根据消费者情况定制
。半标品考验的正是供应链的能力：既要足够柔性 ，能接住几千个SKU的个性化订单；又要足够高效
，能把成本控制在消费者愿意支付的区间内。

　　在行业竞争加剧的背景下，普莱斯能够承接这波线上配镜的需求 ，与它在供应链上的重仓投入直接相关 。

　　时间倒回2010年，康自成创立普莱斯眼镜品牌时
，与“开工厂、线下拓门店”的传统路线不同，他选取 的是一条“互联网+眼镜 ”的新路子
。先在线上做出规模 ，再慢慢拓展线下实体门店。

　　转折发生在疫情期间 。普莱斯当时推的几个爆款反响不错
，但合作的供应商受到影响，生产出现卡点 、延期交付 ，整个供应链上下游都不稳定
，打乱了公司的运营节奏。“如果只是一个纯贸易型的公司，未来的发展肯定是不长久的
。
”陈文回忆 ，团队判断
，疫情之后消费者会变得更加冷静，需要更高品质
、更具性价比的产品 ，只有自己掌握供应链才有未来。

　　于是
，一场耗时五六年的重资产布局拉开帷幕 。截至近来 ，普莱斯在供应链上已累计投入5000万元 ，其中设备占了3000多万元，模具、原材料及其他储备投入超过1000万元
，未来还计划再投5000万元
。

　　自建供应链的路并不好走。核心的生产设备需要跨省运输，又赶上疫情管制 ，耗时几个月才运进工厂库房 。由于眼镜行业极度依赖工艺和经验积累
，招工同样是难题，普莱斯花了很长时间才陆续招募到一批技艺成熟且工龄都在8年以上的师傅
。

　　但重仓供应链换来的是效率的质变。传统眼镜企业从下单到出大货 ，通常要三个月左右；普莱斯的自有工厂从出品到稳定出货
，只要3到5天 。“自己的供应链，开模时就尽量把细节考虑足 ，模具出来基本就能量产
，不用做什么大的调整
。”陈文以TR材质眼镜的滚筒打磨环节举例，传统工艺要两到三天 、多道工序才能完成 ，工程师改良设备后
，毛坯眼镜放进自动滚筒机，8个小时就能打磨完毕。

　　供应链能力的建设 ，让普莱斯可以灵活调整生产计划，热门款式快速补货
，新品从开模到量产的时间大幅缩短 。消费者则能够拥有更多的款式选取 、更快的交付速度和更实惠的费用 
。

　　被平台数据“捕捉 ”到的新需求

　　2020年之后，网课普及程度提高 ，孩子们盯着屏幕的时间陡然增加。拼多多平台上“儿童防蓝光眼镜
”的搜索量在短时间内明显上涨 。拼多多运营人员主动联系了普莱斯
，建议在儿童防蓝光领域加大投入。

　　当时市面上的儿童防蓝光产品质量参差不齐，从十几块到几百块都有
。普莱斯依托自建供应链 ，推出99元价位段的产品系列
，品质过硬，很快打开了局面。陈文回忆 ，这次合作让普莱斯看到了平台数据对产品开发的指导价值 。“平台会提供部分数据和用户画像
，在自己观察的同时跟平台运营人员交流，双方共同把控市场新需求
。”这种双向沟通 ，让普莱斯能够更准确地判断消费趋势。

　　另一个被数据“捕捉 ”到的增长点来自老花镜 。随着老龄化程度加深
，银发经济成为重要消费趋势，但传统老花镜产品长期品质低下 ，很多中老年人仍在买路边摊十几元的产品
。普莱斯针对这一品类做了大量开发：款式更丰富
、更时尚，产品做轻做薄
，做成折叠款方便收纳，防蓝光也成了标配。

　　“以前中老年人戴老花镜更多是考虑功能性 ，近年来时尚也成了重要考量
，同时他们有足够的时间和精力来对比款式和费用  。
”陈文说，普莱斯在拼多多推出的一款高质价比的防蓝光减龄老花镜热销至今 ，日均销量上千副
，而且购买人群中，约七成是自购
。

　　艾瑞分析师认为 ，当前中国眼镜市场的增长引擎正从供给侧的技术驱动
，转向需求侧的认知升级与场景深化的双轮驱动。消费端的变化在驱动眼镜供给端向专业化、综合化 、场景化解决方案升级 。

　　不难看出，即使是老花镜这样长期处于低价的品类 ，只要供给端愿意认真做产品
，被压抑的需求会以超出预期的速度释放出来
。而这类升级需求，在县域市场尤为旺盛。

　　“当时看中的是拼多多后发的增长优势
、流量优势和效率优势 。”陈文回忆 ，公司在2020年入驻拼多多，订单一直稳步增长。近来
，普莱斯线上销售占比约七成、线下约三成，其中拼多多在线上销售中已超两成
。

　　拼多多带来的 ，不只是增量
，还有新的客群。拼多多让普莱斯触达了大量县域市场用户，覆盖到过去难以触达的三四线及县域消费者 。

　　这种增长 ，与拼多多的平台战略直接相关
。2024年下半年以来
，拼多多先后推出“百亿减免 ”“新质商家百亿扶持计划
”等举措。2025年4月，拼多多在“百亿减免”基础上推出“千亿扶持 ”新战略 。

　　2026年以来 ，拼多多一方面持续加码平台治理与研发升级
，另一方面则是真金白银地投向物流与供应链，推动资源进入农产品生产 、产业带制造和末端履约
。拼多多选取 嵌进实体产业 ，让平台能力长在实体经济里。

　　具体到产业带层面
，逻辑则是把消费数据
、物流网络和流量机制直接接到生产端，帮助企业减少库存、缩短交付周期 、提高标准化程度 ，并一步步建立起自己的品牌认知 。深圳横岗眼镜产业带上的普莱斯，正是这套体系下受益的代表之一
。

　　在陈文看来
，平台推出的技术服务费退返
、推广服务费退返等权益，进一步降低了商家的经营成本 ，让普莱斯可以把更多资源投入到产品研发和品质把控上
，最终让消费者用更实惠的费用 买到同等品质的产品。

　　从儿童防蓝光到时尚老花镜，普莱斯的产品创新有一个共同特征：需求的发现来自平台的数据 ，产品化的能力来自供应链的长期积累 。“以前我们可能只有20%左右的产品会最终延续翻单
，可能有七八成慢慢被市场淘汰掉
。”陈文表示，经过类似的摸索 ，近来 产品的成功率已经提升到了50%以上。

　　如今
，过去被传统门店覆盖不到的消费者有了更多选取 ，也获得了更合理的费用  。线上配镜的普及与平台对消费需求的精准洞察 ，正在让这个传统行业变得更加透明与多元。

（文章来源：21世纪经济报道）